Jecsun Sky

企业管理名词解释

                                      

※企业家精神(Entrepreneurship)
系指能评估及接受开创新事业风险的创业家，例如世界公认产业创新冠军的美国
3M的总裁欧柏与日本SONY的社长井深大便有高度的企业家精神。

※内部创业
系指员工选择在大公司内部创业，使用公司现有的资源、人才和资金。

※管理(Management)
管理便是计划、组织、领导、控制组织机构内的人员与运用资源达到组织的预定目
标。

※管理功能(Management Function)
管理功能又称为管理程序，系「管人的工作」，即管理人员使部属顺利完成组织之
任务与目标，故所有的经理人应执行规划、组织、用人、领导、控制等五项管理功
能。

※管理矩阵(Management Matrix)
管理矩阵系以管理功能及企业机能(业务功能)交叉分析而得到一管理矩阵关系，如
下图所示，吾人可将各项管理功能---规划、组织、用人、领导、控制应用于营销
、生产、人事、财务、研究发展等企业业务之管理，形成各项企业机能如营销管理
、生产管理、人事管理、财务管理、研究发展管理活动。

※效率(Efficiency)
Peter Drucker 认为效率就是”Do the thing right”即”把事情做对”。
追求最低的资源浪费→即追求高效率。

※效果/效能(Effectiveness)
系指经理人选择正确目标的能力。
·效果
Peter Drucker认为效果就是” Do the right thing “即”做对的事情”。

※企业开放系统
如下图所示应将企业视为一个「开放系统」、组织的一切运作完全受内部与外部环
境交互影响，主管必须了解组织面临各种环境所产生的影响，才能有效的执行管理
功能。

※环境侦测(Environmental Scanning)
系指筛选大量的讯息，加以发现未来可能的趋势及描绘未来。

※企业的社会责任
除了法律所规定的责任外、企业所应负的社会义务。
系开明的自利(enlightened-interest)，企业愈能善尽社会责任，其愈能长远的
发展。

※绿色企业
近年来世界各国开始倡行环境保护，消费者、政府都要求企业必须依照环保法律执
行生产符合环保法令的制程产品，建立回收系统或采用天然原料、产品等之企业称
之为绿色企业。例如宏碁计算机在德国拿下「绿色计算机」第一名，BENZ汽车可以
使日后旧车废料回收90%的资源以减少环境污染，均获得消费者良好的响应。

※企业文化(Corporate Culture)
组织文化又称为企业文化，其乃MIT教授Schein所提出，系指组织的传统习惯、价
值观、信仰体系等长期累积所形成的组织风格、与价值系统，可使新进的员工遇到
问题，困难时，依循正确方式去知觉及思考解决问题，例如台积电以诚信第一、坚
持代工本业等为企业文化。

※组织气候(Organization Climate)
·根据Taguri(1966)及Litwin(1967)的意见，认为组织气候系代表组织员工对于组
织内部环境的一种感觉，而此种感觉乃来自于员工的经验，比较有持久性，并可用
一系列的组织属性加以描述。
·组织成员在组织中工作时的认知与感受或组织成员对组织内部的一种知觉，即个
人对于其客观工作环境的知觉。

※企业伦理(Business Ethics)
·又称为企业道德，系指任何企业之经营必须以合法方式营利。
·企业伦理可内、外两面分别分析，(1)内部企业伦理：系指规范企业业主与员工之
间的伦理原则，使劳资关系合谐，利于经营发展；(2)外部企业伦理：系指规范企
业与社会责任间的伦理原则，例如注重企业环保

※管理哲学
系指管理者或某管理学派的认知、信仰、价值观等中心思想，又称为经营理念(哲
学)。例如：X.Y.理论。

※管理风格(Management Style)
系指管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来的风格、行为模式等，例如奇
美王国董事长许文龙以老庄式的经营风格，创建奇美与众不同的企业文化。

※CIS(Corporate Identification System)
将企业经营使命及经营理念以文字、图案、颜色等整体造形设计，传达给企业内外
大众。

※系统管理(System Management)
将组织组成要素视为互相关联且互相依赖的系统，故其主张将系统观念应用于管理
理念。

※权变管理(Contingency Management)
又称情境学派，管理问题方式应视情境而定，因此并无所谓一般的管理原则。

※预测(Forecasting)
预估未来事件可能发生的状况，提供管理者作为拟订计划的假定或前提。

※得尔飞法(Delphi Method)
系以一系列问卷向各类专家征询意见，依据所有专家对原问卷的答复再拟定下一份
问卷，再次向各类专家征询意见，直到大多数专家的意见看法趋于一致才获至结论
，此法预测通常较适合作长期预测。其主要步骤如下：
(a)成立一个团体委员确定问题及设计研究问卷。
(b)选择专家匿名质问预测。
(c)把质问的问题回答收回做成结果。
(d)反复再预测，把问题重新修整再做预测，如此反复预测至少2次以上。

※理性决策(Rational Decision Making)
以客观及合乎逻辑方式的科学方法与理性原则追求最佳化的决策方式。
※准理性决策(Quasi-rational Decision)
·系赛蒙(Simon)所提出。
·针对古典经济学家纯粹理性决策模式之批判而产生。
·由于环境的不确定性，及信息不完全充分，因此无法做到完全的理性决策，决策
者仅能追求满意的决策而非最佳化的决策，故又称之为限制理性(Limited
Rational)。

※规划(Planning)
确立组织目标，建立达成目标的全方位策略及发展整体计划体系以完成目标。
※计划(Plan)
·规划系一企划思考过程，而其具体实际的行动方案乃为计划，故规划为因，计划
是果，亦即计划乃是规划所产生的具体行动方案。
·计划系针对未来的目标所选择的实际行动方案。

※策略规划(Strategic Planning)的意义
由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标、基本政策及策略，以规范达成该组
织目标所需的资源使用管理。
 (一)要素       (二)评价       (三)选择     (四)执行     (五)评估

※整体计划(Integrated Planning)
·高阶管理者将企业资源依据整体管理及系统化的方式拟定综合计划、进而达成企
业目标。换句话说就是有效的调合企业组织内各单位的活动、共同达成企业目标。

·整体计划模型系史坦纳(Stainer)所提出。

※SWOT分析
系分析组织内部之优势(Strength)、劣势(Weakness)、及其在外部环境中所面临的
机会(Opportunity)与威胁(Threat)。

※OST(Objective Strategies＆Tactics System)
·OST制简称为「目标、策略、战术」贯联制。
·于1963年美国德州仪器公司所创。
·OST制首先将企业目标明确的文字化，其次制定达成该目标的策略及战术。

※目标管理(Management by Objectives；MBO)
·MBO系Peter Drucker于1954年所提出，是一种以建立目标体系为基础的管理程序
，特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的目标。
·MBO系将组织整体目标藉由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成
一目标体系，同时以订定的目标做为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行
绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。

※参与管理(Participative Management)
系指决策过程由部属和上司共同参与制定，也就是说，部属实际分享直属上司的决
策权，例如共同制定目标、集体解决问题、直接参与工作决策等。

※组织(Organizing)
·系指为实现群体之共同目标，经由职责、职权的配置与层级的结构，所结合而成
的结构体，便称之为组织。
·组织系将「人」与「事」做有系统及最适的组合，同时建立完善的沟通系统，以
达成企业目标，并使组织成员获得工作满足感。

※控制幅度(Span of Management)
即指每位管理者能有效监督指挥的人数，又称为控制幅度，控制跨矩、管理跨矩。

※正式组织(Formal Organization)
乃根据组织系统图、组织章程、职位说明等规定所形成，其特点如下：?全体组织
成员之权责均明确划分；?权力系统由上而下层层节制；?组织结构分明，分层负责
。
※非正式组织(Informal Organization)
非正式、组织系由于组织成员彼此间的互动，自然发展形成的群体关系，其特点如
下：·该组织之活动，不受正式组织直接监督控制；·该组织的团体行为，对组织的
工作效率有极大的影响；·可协助组织协调机制以弥补正式组织之缺失。

※部门划分(Departmentation)
将组织的整体目标任务以工作划分及工作分析方式，把性质相同的工作，结合在相
同的部门中。

※高架式结构(Tall Structure)
·组织结构像金字塔，其纵向阶层较多。
·管理幅度通常较小，故管理者较易控制部属与掌握下属之行动。

※扁平式结构(Flat Structure)
·组织结像长方形，其横向阶层较多，管理幅度较大、授权亦较大。
·组织成员易沟通与指挥，且其工作满足感较高。

※简单式结构
·系指正式化、复杂化很低，但却高度集中化扁平化组织。
·通常为小型组织之小企业所采用。

※功能式组织(Function Organizatio n)
·以专业分工方式、指派专人担任主管。
·各专业主管可就其专业部份管理指导全体员工。

※项目组织(Project Organization)
·针对某特定任务，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内
完成任务。
·项目期中，所有成员仅向项目经理负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后
，所有成员再回到原组织单位。
※矩阵式组织(Matrix Organization)
·矩阵式组织具有「功能组织」和「专家组织」结构的特性。
·该组织项目成员既接受项目负责人指挥亦接受原部门主管指挥，故有违指挥统一
原则。
·该组织方式常应用于新产品之开发与市场开发。

※创新性组织(Innovative Organization)
·将组织结构分为「创新性业务」与「例行性业务」两类。
·创新性业务负责新产品之研发，或新服务方式，而后再转移给例行性业务。

※网络式组织(Network Organization)
·强调外部资源的整合利用，故对小公司或流行风潮之产品而言，具有很强的生存
力。Ex. Nike运动鞋。
·此一组织型较注重公司之产品设计及营销。
·网络式组织无法适合所有之行业，通常仅适用于具有高度弹性的行。Ex.服饰业、
玩具业等。

※M型组织／事业部组织
系指大型企业的组织型态，其组织(如下图所示)系由许多独立自主的事业部所组成
，故适用于多产品或多市场的组织。

※科层组织(Bureaucracy)
·韦伯所提出的科层体制主要观点有明定法规及制度、职权遵从层级性、专业分工
等原则。
·科层体制的特性
1.分工明确。
2.依规章行事。
3.理性决策。
4.权责划分清楚。

※工作设计(Job Design)
·工作设计系将任务组合成完整工作的方法，不同的组合便会产生各种不同的工作
设计。
·确立工作与工作之间的关系。

※工作再设计(Job Redesign)
管理者为使工作更有趣、多样化、挑战性，必须重新设计或改变各项相关性的工作
，以便增加员工的工作质量和生产力。

※工作生活质量(Quality of Work Life)
由于经营环境的改变，企业对内部员工的生活质量亦开始注重，故企业除了追求利
润之外，亦希望运用各种方式增加员工的生产力、向心力及其工作成就。

※工作轮调(Job Rotation)
以水平调换方式调迁员工做横向的工作活动，使工作者的活动有变化，消除工作烦
厌。

※工作扩大化(Job Enlargement)
系扩大横向(水平方向)的工作内容即扩大工作范围或工作多样性，例如员工折DM可
增加其贴邮票与抄写邮寄地址。

※工作丰富化(Job Enrichment)
系工作轮调与工作扩大化的延伸，增加垂直方向的工作内容深度，使员工对自己的
工作自行规划与控制，例如由员工设计服装裁缝。

※品管圈(Quality Control Circle)
·由8~12位员工与一位监督者共同组成。
·开会讨论的主题为质量问题，并分析原因提出解决办法及改善质量行动，同时提
升全体员工的质量意识以提高产品质量。

※工作特性模式(Job Characteristics Model；JCM)
·系工作设计的理论基础，由Hakman与Lawler所提出。
·该模式提出五种工作核心构面，即技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主
性、回馈性等五项工作特性。
·工作特性模式主要目的系指上述工作特性对员工的生产力、满足感、离职与旷职
率等有何重要影响。
·JCM模式

工作核心构面    基本心理状态    工作成效
技能多样性      感受工作的意义
任务完整性
        工作内在激励↑
任务重要性              工作质量效果↑
自主性  感受工作责任感  工作满足感↑
回馈性  了解执行成果    离职率与旷职率↓

※职权(Authority)
·系正式组织经由组织章程所赋予某项职位之权。
·系指管理职位所拥有的特定权力，具有下达命令与要求部属服从的权力。

※职责／责任(Responsibility)
·系指执行受指派任务的义务。
·职责是无法下授的，故授权仍须留责。

※权力(Power)
系指影响他人执行自己的命令，或令他人接受自己所支持的规范。

※授权(Delegation)
·将职权适当的从上级逐步移转给属下。
·授权者对被授权者负有指挥监之权，但仍应自负成败之责，此即「授权留责」─
职权可以下授，职责不可下授。

※赋权(Empowerment)
·所谓赋权就是提高员工相关工作裁量权，如此可提高生产力。
·此一倡导系起源于人力资源理论，认为现代的员工教育已普遍提升，且心智亦较
成熟，故不应再低估或抑员工的能力，应加以善用。

※分权(Decentralization)
·将组织的决策权力授予各级单位主管，使其拥有决策权力。
·分权包含了选择性之授权与适度的集权，是一种管理哲学。

※集权(Centralization)
系指决策权力和行动决定完全保留最高管理者决定。

※例外管理(Management By Exception)
例行性之工作授权部属处理，而经理主管则集中精力应付例外事件。

※急就章管理(Management By Improvisation)
又称之为即席管理，管理者遭遇突发事件紧急情况时，凭本身的经验与智能，采取
权宜之计的决策。

※组织行为(Organizational Behavior；OB)
·组织行为简称OB，系研究个体、团体、组织结构中成员的行为，以及这些行为将
对组织绩效产生怎样的影响。
·OB的主要目标系预测行为和解释行为。

※知觉(Perception)
指对事物或现象的看法，藉由感官的接收，而后加以组织及解释，使得外在的环境
具有意义。

※选择性知觉(Selective Perception)
以自身的兴趣、背景、经验及态度选择解释他人或事项。Ex.应征员工时，误以相
同之背景，即认为将和自己一样在工作上表现良好。

※月晕效果(Halo Effect)
依据个人的某种特质，例如仪表、口才、智商等，来评论此人的整体评价。EX.应
征员工时，对仪表清新者误以为其能力较佳而加以录用。

※投射效果(Projection Effect)
将他人假想如同自己来判断，通常易于扭曲对他人的判断。EX.自己有工作狂，应
征职员时也假设他人如自己有工作狂。

※对比效果(Contrast Effect)
当吾人评判他人时，会受到先前印象中具有同特质的人相互比较而影响。EX.应征
职员时，对前一位的印象会影响对第二位的判断。

※刻板印象(Stereotyping)
即先予以认定个人是属于某个团体，便依此来判断其行为方式。Ex.应征职员时，
对于客家人便认为比较勤劳节俭。

※价值观(Value)
·为一种基本的信念，对某些特定的行为模式或现象，有其特别的偏好或反对。换
言之，即对某种事物的好恶所持的判断及强度。
·价值观亦可视个人表现意图和行动之准绳，其内涵通常蕴含人生理念及道德伦理
，故一个人之价值观将影响工作态度及管理行为。

※态度(Attitude)
系指对人、事、物之有利或不利的评价，及感觉和行动的倾向，由此可知价值观涵
盖范围较广，态度则较特定，例如「我热爱我的工作」就是态度的表现。

※认知失调(Cognitive Dissonance)
即个人深深的感觉到自己在两种(或二种以上)态度或行为之间存在着不同的感受或
矛盾。该理论为Loen Festinger 所提出。

※工作满足(Job Satisfaction)
·系指员工对其工作所产生的一种满意或不满意的态度，例如工作态度积极，则满
足感亦高。
·报酬公平性、工作挑战性、工作条件等系造成工作满足的有效因素。

※角色(Role)
系指吾人在社会中或工作中担任某项职位时，其所扮演的行为型态。

※角色知觉(Role Perception)
即个人对自己在某种特定场合中应扮演何种角色的看法。

※角色认同(Role Identity)
即个人的态度及行为与个人当时应扮演之角色一致。

※角色期望(Role Expectation)
即他人对某人在特定场合中，所期望认为其应有的行为或表现。

※角色冲突(Role Conflict)
即个人面对多种角色期盼时，可能扮演好某一种角色，但却无法同时扮演好另一角
色，因而造成角色冲突。

※团体的凝聚力(Group Cohesiveness)
·系指组织中团体成员彼此间的吸引与其共享团体目标的程度，若团体成员彼此的
吸引力愈强，且个人目标与团体目标愈一致化，则团体凝聚力愈强。
·团体凝聚力系指小组对其成员的吸引力，以及成员彼此间的影响。

※工作团队(Work Teams)
由彼此相依的个人，例如不同的工作技能者(财务、技术、营销等)所组成的正式团
体，并负责达成特定之任务目标。

※团体(Group)
为达成特定目标/任务，而结合在一起的两个或两个以上的个体所组成，其彼此间
具有相互依赖的互动关系。

※激励(Motivation)
·以诱因刺激组织成员朝向组织期望的目标努力工作的意愿。
·激励过程通常具有：(1)组织目标；(2)努力；(3)欲望等三种要素，也是该三要素
共同运作的结果。

※需求层次理论(Hierarchy of Need Theory)
·系美国心理学家马斯洛(Abraham Maslow)所提出。
·某层级的需求满足之后，下一个层级的需求才会成为主要的支配力量，影响行为
。
·认为人类有五种层次的需求，说明如下：(1)生理需求；(2)安全需求；(3)社会需
求(Social Need)；(4)尊重需求(Esteem Need)；(5)自我实现需求。

※双因子理论
·系心理学家赫芝伯格(Frederick Herzberg)所提出。
·认为组织成员的工作态度对绩效有决定性的影响。
·认为内在因素(激励因子)与工作满感相关；外在因素(保健因子)与工作不满足相
关。

※ERG理论
·系由Maslow理论演变而来，为Alderfer所提出，其将需求分成下列三种：(1)生存
需求(Existence)； (2)关系需求(Relatedness)； (3)成长需求(Growth)。
·上述三种需求间不具先后关系，可同时追求多种需求，但仍与马斯洛认为低层需
求满足后才会追求多种需求。
·Alderfer提出「挫折—退化」的看法，认为高层需求受挫时会退化强化低层需求
满足以替代之，而不像马斯洛需求理论只继续停留在该需求。

※目标设定理论(Goal-Setting Theory)
·1960年代洛克(Edwin Locke)所提出。
·认为挑战性的目标是激励的来源，因此特定的目标会增进绩效；困难的目标被接
受时，会比容易的目标获得更佳的绩效。

※增强理论(Reinforcement Theory)
·1971年Skinners提出。
·认为行为是其结果的函数，即某种行为的产生系受某种结果的影响(行为乃受行为
后果所控制)，故适当的奖赏可能左右他人的行为。

※公平理论(Equity Theory)
·1963年亚当斯(Adam’s)所提出，又称社会比较理论。
·认为每一个人对于自己与他人的投入会和彼此所得到报酬结果做比较，并维持一
个平衡---公平性，换句话说，满足感乃取决于员工自已从工作上所得到的报偿与
其对工作间的投入是否公平而定。

※期望理论(Expectancy Theory)
·1964年系维克·伏隆(Victor Vroom)所提出，以个人期望为着眼点。
·认为采取某种行为的强度决于
1.吸引力---工作可获得的报酬在个体心目中的重要性。
2.绩效---达到一定绩效水平时，获得奖赏的信任程度。
3.努力---努力投入后，可达到的绩效水平。

※差距理论
·Locke(1969)提出。
·认为一个人对工作满足与否决定于他觉得在此工作中实际获得的与期望获得的差
距，如果没有差距存在就会满足，若实际获得的比期望少，就会不满足。

※Z理论
·希斯克(M.Sisk)和麦格里(J.MEgley)所提出。
·主张组织管理应该人与制度、奖励与惩罚、生理与心理、都不宜偏失，且建立部
属对组织的信心，强调彼此利害与共的共识，以提升绩效，达成组织的目标。

※M理论
·系由刘易斯、亚伦(Louis Allen)所提出。
·针对社会、经济等观点，对管理者及被管理者之真实态度调查所得，而提出一综
合性管理定义之理论。

※超Y理论
·超Y理论又称“或有理论”，“权变理论”，系由摩斯(John J.Morse)及罗奇(Jay
 M.Lorcsh)所提出。
·认为依赖性较强的人适合较机械化、较稳定的工作设计，而独立性较强的人则适
合较富变化、责任较重的工作，因此认为工作设计应是随人而异。

※组织发展(OD)
由于科技、市场、环境等快速变迁，因此组织必须改变组织成员的认知、态度、价
值观及组织本身的结构，以适应新的挑战，此一过程即称之为组织发展，故其目的
乃在维持与更新组织。

※敏感性训练
·系1946年美国心理学家雷文(Kurt Lewin)所创。
·藉由团体间的互动改变职员的行为，由10~15人组成训练。
·该训练系由行为科学专家与职员共同组成，会议中没有特定的议题，且参与的专
家亦不导引任何议题，仅激发参与会者的思想和感受，自由自在的讨论，使参与对
自己的行为认知增强，同时了解他人对自己的看法与态度。

※组织映像法
·系J.K Fordyce.R.Weil等人所提出。
·当组织中某一「部门」与其它部门存有若干问题时，便由全部单位派员与该「部
门」成员召开会议，彼此说出各部门的想法、观念和感觉等，使该「部门」的成员
明了为何产生问题，进而化解问题，改善各部门之间的关系。

※管理方格训练(Grid Training；The Management Grid Program)
·系由布雷克与莫顿(Blake & Mouton)所提出。
·把管理人员的管理型态透过坐标指针训练，改进管理人员朝向(9.9)团队型的管理
型态发展，既重视工作任务之达成，亦重视工作人员的需求，进而建立团队型的管
理型态，也是最理想的型态，既兼顾任务效率又激发成员工作热忱与创新负责。

※组织成长(Organizational Growth)
所谓组织成长系组织在其所处的市场竞争环境中维持生存和繁荣的能力。

※组织变革
任何组织由于内部或外部的压力，迫使管理者必须从事变革，而造成内在、外在压
力的因素有市场的竞争、劳动市场、新的政府法规(如我国的公平交易法)，组织策
略的修订、新设备的引进等。

※企业再造(Reengineering)
·Michael Hammer & James Champy合着。
·即根本的从企业存在最高的基本理由与企业远景的建构开始，从新思考、分析、
设计企业流程，为企业的成本、质量、服务、速度提升竞争优势，同时配以运用信
息科技的力量，使企业的经营绩效大幅提升，成为一个满足顾客需求、弹性高、效
率高，更具竞争力的企业，所以企业改造的目的乃降低成本，提升绩效、服务质量
，强化竞争力。

※主从架构
1992年宏碁进行企业改革工程时以计算机系统中的主从架构为灵感出发，施振荣将
企业总部改为退居后线的「从」，不再主动对关系机构发号司令，仅扮演协调、谘
商的角色，反而把分散国内外所有的关系机构扮演主从架构中的主，由各公司独立
经营和自行决策。

※压力(Stress)
所谓压力就是指个人在面对所想要的事物之机会限制或要求时，所感受到的「不确
定性」及「重要性」。

※内控/外控性格
内控性格的人，深信自己能掌握自己的命运，而外控性格的人，则听天由命由外界
主宰。所以内控型的人较外控型的人更不易感受工作压力。

※A/B型行为
压力之研究将人格特微分为A型与B型，A型者表现较性急，具竞争心、攻击性，总
是想利用更少时间获得更多，而B型者则恰好相反；因此，A型的人相对于B型的人
更易感受压力。

※冲突管理
管理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的冲突，以促进组织目标的达成
，故管理者处理冲突的能力与管理成功与否，具有正相关。

※沟通(Communication)
系指利用各种方法将信息、观念、知觉、态度等传达他人，以达成共同理解的活动
。
※沟通程序
沟通的构成要素有：(1)信息来源；(2)讯息；(3)编码；(4)沟通通路；(5)解碼；
(6)信息接受者；(7)回馈，此一过程便是沟通的程序模式。
                    沟通效果

※下行沟通(Downward Communication)
指上级主管对下级人员所做的传达与指示，例如发布命令、计划的实施、政策等。

※上行沟通(Upward Communication)
系指下级人员以报告或建议书等向上级反映其意见、观念。

※平行沟通(Horizontal Communication)
系指组织内同层级或部门间的沟通，例如(1)员工间的沟通；(2)管理者内之间的沟
通，通常可节省时间和促进协调。

※斜向沟通(Diagonal Communication)
系指组织内不同层级部门间或个人的沟通，例如营销经理与品管课长之间的往来。

※领导(Leadership)
·Terry(1960)认为「领导系影响他人乐于为团体目标而奋斗的活动」。
·Koontz和O’Donnell(1972)认为「领导是导使追随者以真诚而具信心的完成共同
目标的艺术」。

※转型领导(Transformational Leadership)
·又称为移转型领导，系指领导者激励其部属超越其本身的利益，使组织更好，同
时更对其部属产生意义深远且非凡的影响。

※交易型领导(Transactional Leadership)
·领导的交易模式(Transactional model)系1978年贺兰德(Hollander)所提出。
·Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的
交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标
。
※魅力领导模式
·系Robert House＆Boss Shamir整合了英雄式(Heroic)领导、变型式
(Transformational)领导、梦想式(Visionary)领导而成。
·魅力型领导者之所以能完成组织变革与结果，主要原因乃在于领导者能改变员工
以追求组织目标为主，而将个人利益置于后。
·魅力型领导系藉由改变自我的信仰、目标、价值观、抱负等来改变部属。

※领导者属性理论(Trait Theory)
·又称为伟人理论，认为一个人的特质特征(例如：智力、果断力、热诚、自信、勇
敢等)会影响一个领导者是否成为一位优秀有效的领导者。
·Ghiselli认为成功的领导者具有下列六种特质：(1)高人的智力；(2)强烈的自信
力；(3)决断力强；(4)高的成就欲望；(5)整合管理能力；(6)自我实现能力。

※行为模式理论(Behavioral Pattern Theory)
认为成功的领导者并非天生而是后天的训练学习，使领导者在领导群体时能够发挥
其效能。

※仁慈专制理论(开明专制理论)
McMurry于1958年针对当时最受赞扬的民主式领导提出仁慈专制(Benevolent
Autocracy)理论，修正民主式领导的缺失，其主张内容如下：
1.领导者具有权威地位，决定政策分配员工工作并严格执行完成。
2.领导者应注意部属的情绪、态度、福利等措施并征询部属的看法，但操有最后的
决定权。

※情境领导理论
领导者要有效的影响员工的行为，必须考虑员工所持的动机与态度等情境权变因素
。
※控制(Controlling)
控制系监视活动的程序，以确保企业活动能依照计划正确执行，并矫正任何重大的
偏差，使管理者能达成组织目标。

※控制程序(Control Process)

※事前控制(Feed forward Control)
系在实际活动前便订定绩效标准及偏差预警系统，在问题发生以前即进行控制程序
以防患未来可能发生的困难为导向。

※实时控制(Concurrent Control)
以直接监督工作方式、在工作进行中便执行控制，同时修正行动，改正问题偏差，
例如飞机的订位系统。

※事后控制(feed Back Control)
待问题偏差发生之后，才采取控制程序、改正问题，因此又称为回馈性控制。

※零基预算(Zero-Base Budgeting；ZBB)
系指企业编制新年度预算时，每一预算项目均重新加以评估，确定是否需要，而与
上一年度预算中有无该项计划预算无关，系完全重新自”零”开始，故称为零基预
算。

※弹性预算(Flexible Budgeting)
以若干个生产数量或销售数量来编定数种不同的预算，弹性方式应付未来不确定的
情况。

※无缺点计划(Zero-Defects Program；ZD)
·系鼓励成员积极以“一次做好”的心态，而将工作任务于第一次就好，使工作任
务达到百分之百的完美无缺的境界。
·ZD系激发成员工作的热诚与信心，努力预防错误的发生，使每个人朝向零错误的
目标前进。

※责任中心(Responsibility Center)
系指企业内部制定一套明确的内部定价制度及绩效评估制度后，便将各部门或各单
位的经营目标确立，由各部门(单位)的主管及全体成员自负经营责任及盈亏。

※费用中心(Expense Center)
·可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出，其目的乃在于支出
预算内提供最佳的服务。
·该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最佳的服务质量，其缺失则为不易
衡量绩效。

※成本中心(Cost Center)
·事先订定各项成本的标准，而后再与实际成本比较，分析造成原因，以使预算成
本和实际成本的差异降至最低。
·该中心最大的优点即为有效控制生产成本，使利润维持，缺失则为其质量迁就成
本，质量可能较差。

※收益中心(Revenue Center)
考核重点在于销售数量的达成与销售费用的控制，故其适于营销部门。

※利润中心(Profit Center)
·考核重点在于主管对中心利润做负责，故其较适合地区性部门或事业部。
·产品的成本与收益可以认定且具有控制力便可成为利润中心。

※投资中心(Investment Center)
考核重点系主管对该中心的收益、成本、营业资产的有效利用及投资报酬率。

※策略(Strategies)
·系指企业基本的长期目标，及为达成该目标所执行的行动方案与配置所需资源之
决策。
·Chandler：企业基本长期目标、标的的决定，及为实现这些目标所采取的一连串
行动，及资源分配。

※策略管理
·实现目标的手段，包括规划和执行及其控制过程。
·策略管理的主要课题系以更敏锐的环境侦测，来发掘织织成败的原因，及更具弹
性的策略，来因应多变的企环境。

※策略形成(Strategy Formulatron)
系指分析组织内、外部环境后，选择一个适当的策略过程。

※策略性事业单位(Strategic Business Units；SBUs)
系指一种产品或一产品群所组织起来的事业单位，其目的主要是为了应付竞争者。

※策略性事业区域(Strategic Business Area；SBA)
系指企业想要进入的事业或目前所在的事业环境中的一个特别区域。

※核心能力(Core Competency)
系指企业的核心事业所在及其所拥有的成功关键因素。

※策略群组
·系指在同一产业内，在竞争策略构面上(例如品牌确立、技术领先、成本地位、通
路选择等)，所采取相同或相似策略的厂商群体。
·策略群组可以作为产业内的结构分析，而决定产业内个别厂商的获利能力。

※价值链(Value Chain)
·Porter认为企业经营的每一活动，均对最终产品有所贡献，而企业赖以生存的便
是端赖这些活动所创造的价值。
·Porter将价值链分成：(1)主要活动；(2)支持活动，如下图所示

※垂直整合(Vertical Integration)
·垂直整合可使企业投资于专用资产，建立进入障碍，强化产品质量，及增加附加
价值等达成竞争优势。
·系将生产制造过程中，将上游或下游的企业合并由一个管理机构经营。

※垂直链(Vertical Chain)
·垂直链的价值创造系来自于上、下游的活动，而非水平活动。
·系指生产产品流程的垂直范畴的所有活动，在此链上的每一个阶段(如下所示)，
价值被附加在产品上。

※锥形整合(Tapered)
即对所需的资源采取部份自制部份外购，或部份自用部份外售，Ex.我国之汽车业
。

※水平整合(Horizontal Integration)
·水平整合系指将相同或类似相关的企业整合至一个管理机构经营。
·公司的水平范畴系取决于规模经济与范畴经济。

※规模经济(Economies of Scale)
系指以大规模连续生产使平均单位成本下降。

※范畴经济(Economies of Scope)
透过营运范畴的扩大，两个以上的事业单位共同分担研发、营销、生产等成本，而
享有的经济效益，使总成本下降。

※多角化(Diversification)
即产销多种类型的产品，以利分散风险、增加利润，获取范畴经济。

※交易成本
·交易成本包括协议、文件、履行契约的时间和费用等，例如生产中断/延迟、保护
自己地位所付出的成本等。
·若外部交易成本很高，则可采取自制，反之若内部交易成本很高，则应采取外购
。
※购并(M&A)
·购并系指购入(Acquisition)与合并(Merger)。
·购并之主要用途系增进公司所欲维持、或保留作业之竞争地位。
·购并的方式
1.股票购并
即以现金收购另一企业的股权。
2.资产购并
即以现金收购另一企业全部的资产。

※金降落伞(Golden Parachutes)
即规定提前解雇经理人，必须支付高额的退休金，以吓阻。

※恶意接管(Hostile Takeover)
系指目标公司(被购并的公司)抗拒购并者合并的行为，但购并者仍以各式手段强行
合并，例如收购委托书、收购股票等控制接管目标公司。

※赢者诅咒(Winner’s Curse)
系指多角化的公司因过于自信，而以较高于市价的价格去购并目标公司，此乃对自
我经营能力过于乐观所造成的后果。

※策略联盟
即为因应市场的竞争，二个或二个以上独立的企业，为某些策略上利益的考虑，所
作的结盟。

※BOT(Building-Operater-Transfer)
所谓BOT即将公共工程交由民间企业来与建(Build)，并交予其营运(Operate)，但
依契约规定年限后则将所有权移转(Transfer)，交还政府，此一过程，即称之为
BOT开发，由BOT所衍生的公共工程相关之开发，尚有BO或BT，未来基础建设由民间
与建的情形将日益增加。

※危机管理(Crisis Management)
危机管理便是迫使管理者在有限的时间和信息下做重要的决策，使危机对组织的伤
害降至最低，甚至使危机过后从中获得利益。

※科技管理
·主要内容系在探讨与科技有关的管理问题，其中短期的科技管理包含质量改善程
序、高效率的制程设计等，长期的科技管理内容则包含了整体性、策略性的科技预
测与规划，以创造出一长期且整体的竞争利基。
·科技管理可使企业致力于发展关键技术、研拟策略管理并有效加以执行。

※学习型组织
Peter Senge认为未来最成功的企业乃是「学习型组织」，它强调透过组织扁平化
、弹性创新、及通过「五项修练」不断的终身学习，以提升企业的竞争力，使组织
释放出潜藏巨大的能量，兹将五项修练说明如下：
1.系统思考(System thinking)
2.自我超越(Personal Mostery)
3.改善心智模式(Mental Model)
4.建立共同愿景(Shared Vision)
5.团队学习(Team Learning)

※EQ
·系Daniel Goleman所提出。
·系探讨个人的际遇、成就，如何受情绪智商(EQ)所影响。
·EQ高的人通常乐观进取、正直、富有爱心、社交能力强，不论对人或对事均容易
投入，故其情感生活较丰富，自处或与之相处均能感受其怡然自得的安详。

※虚拟企业(Virtual Corporation)
·为William H. Davidow & Michael S. Malone所提出。
·所谓虚拟即指某事物所拥有的能力系来自他物，例如计算机使金融商品，无店铺
营销更发达。
·虚拟企业属于没有固定疆界的组织，故其具有弹性、独立运作与速度，以便时时
调整产品，因应市场需求，掌握外界的变化。例如台积电的虚拟晶圆厂。

※标竿(Benchmarking)工程
·标竿工程盛行于1990年代，其范围涵盖流程、产品、服务，甚至公司内各部门单
位的功能增进等均属之。
·标竿工程主要任务乃实破组织之智障，进而达成整体质量的提升。

※营销管理
·即营销部门对不同的市场需求状态所采取不同的管理对策。
·营销管理亦可称之为需求管理，系针对各种需求状态，完成其营销任务，达成组
织目标。

※市场渗透(Market Penetration)
用降价、增加广告、增加营销据点等方法，以不改变产品本身而使消费者增加购买
数量。

※市场开发(Market Development)
市场开发可以应用人口统计市场、地理市场等方法开发新的区隔市场，突破进入现
有市场。

※产品开发(Product Development)
可用新产品、改良产品、新包装、新容量等方式，进入目前现有之市场。

※市场区隔(Market Segment)
将消费者依不同的需求、特征区分成若干个不同的群体，而形成各个不同的消费群
。
※市场选择(Market Targeting)
即选择进入某个特定市场中的一个区隔市场或数个区隔市场，通常系先从单一区隔
市场成功后，再依序进入其它的市场。

※市场定位(Market Positioning)
系指一产品在目标市场的消费者心中有其明确、特定的地位与品牌忠诚度。

※营销组合(Market Mix)
营销组合包括下列四个：(1)产品(Product)；(2)价格(Price)；(3)配销通路
(Place)；(4)促销(Promotion)；一般统称为4P，公司可混合运用该营销变量组合
，使其在目标市场上获得预期的目的。

※无差异营销(Undifferentiated Marketing)
在市场上仅推出单一产品及使用大量配销与大量广告促销方式，吸引所有的购买者
。Ex.白兰氏鸡精。

※差异化营销(Differentiated Marketing)
·同时选择数个区隔市场经营，并为每一区隔市场设计发展不同的产品。
·主要特点为深入区隔市场、增加销售额。

※集中营销(Focus Marketikng)
·选择一个或少数几个区隔市场集中全力经营，该营销策略通常在公司资源有限时
使用。
·主要特点为集中营销风险较高。

※核心产品(Core Product)
系指产品提供给消费者的主要利益或解决问题的服务效用。例如各式的瘦身减肥中
心销售的核心产品为－美丽。

※有形产品(Tangible Product)
系指提供给消费者使用的有形实体物品或服务。例如汔车、计算机等，有形产品通
常具有五种特征：?质量水平；?样式；?特色；?品名；?包装等。

※引伸产品(Augmented Product)
系指厂商可提供给消费者额外的服务与利益，例如代客安装产品、售后检修服务、
运送等。

※产品线(Product Line)
一群具有密切关系且功能相似的产品，或在相同价格范围内透过一样的营销方式的
产品，例如奔驰轿车系列S600,S500,S320, E280,E320；开喜乌龙荼/茉莉绿荼/老
仙乌龙荼。

※产品组合(Product Assortment)
又称为产品搭配，系指提供给购买者所有的产品线及产品项目的集合。

※统一企业产品组合的宽度与产品线的深度

※市场去脂订价(Market Skimming Pricing)
新产品上市初期有专利保护，多采市场榨脂订价，订定高价以赚取最高的市场利润
。

※市场渗透订价
将新产品价格订低价以吸引大量的购买者，使其拥有大部份的市场占有率。

※差别订价
以两种以上的价格出售相同的产品或服务，公司常以顾客对象、地区等特性采取差
别取价，例如国家音乐厅演唱会的票价。

※知觉价值订价法(Perceived-Value Pricing)
以顾客对产品的认知价值作为订价基础。

※地位订价(Prestige Pricing)
即把产品价格订定比成本高出甚多的价格，予顾客以为较高的订价是质量的指针，
例如钻石、玉器等。

※配销通路(Distribution Channel)
生产者将产品、服务透过代理商、经销商、批发商、零售商等过程，把所有权移转
给消费者，此一过程即为通路。

※直接营销
直接营销通路系生产者将其产品直接销售给消费者，其主要方式有生产制造商自设
零售店、电子邮购、人员直接销售等方式，因其销售方式系直接由制造商将产品销
售给消费者，故可免去中间商剥削或误导，且销售亦较迅速(通常亦增加销货成本
与库存。

※通路密度
系指营销通路中同一层次内中间商数目的多寡。

※通路广度
系指厂商在营销通路中所采取不同类型的通路方式。

※后转通路(向后通路)
·后转通路系指「产品」向后流回原生产制造者，而非向前流动到消费者的路线。
·向后通路的「中间商机构」的类型，例如制造商回收中心(保特瓶、废纸等)、废
物环保处理中心(废车、废计算机)...等。

※垂直营销系统
将生产者、批发商、零售商连成一体，以避免通路成员为求自我利益发生冲突，使
通路成员的行动获得有效的控制。

※水平营销系统
即由两家或两家以上的公司共同联合开发即将出现的营销机会，故又称之为共生营
销，通常于资金不足时，或专业技术不足，或风险过高时共同进行合作。

※零售轮回
系指许多新型态的零售组织，以低价格、低姿态的方式进入市场，由于成功之后便
开始更新设备，提供额外服务及服务更多的消费者等，致其变成高价格、高姿态的
零售商，最后又被后继的零售机构所取代。

※促销组合(Promotion Mix)
一般企业进行说服性的沟通时，所采取的手段和工具即称之为「促销组合」，促销
组合的主要工具有下列：(1)广告；(2)人员推销；(3)销售促进；(4)公共报导。

※推动策略(Push Strategy)
仰赖销售人员及中间商促销给顾客使用或购买该品牌。

※拉动策略(Pull Strategy)
针对消费者支付大量媒体宣传广告及消费者促销活动，以建立消费者的需求，吸引
顾客至零售店购买该品牌。

※市场领导者(Market Leader)
即该公司目前在市场上具有最高的占有率。

※市场追随着(Market Follower)
即该公司以维持现有之占有率为目标。

※市场挑战者(Market Challenger)
即该公司以积极的态度，提高现有的市场占有率。

※市场利基者(Marker Nicher)
即该公司以某一特定较小之区隔市场为其标的，并提供专业化的服务。

※服务业
·无形且无法产生具体的产品。
·将一项活动利益提供他人。
·服务业的特征有：(1)无形产品；(2)变化产品；(3)完整产品；(4)消失产品。

※生产管理(Production Management)/作业管理(Opera-tions Maragement)
生产管理亦称为作业管理，一般而言，生产管理系指管理整体企业对生产物品或提
供服务所需的直接生产资源，这些生产资源包括(1)人员(People)；(2)零件
(Parts)；(3)工厂(Plants)；(4)制程(Processes)；(5)规划与控制(Planning and
 Control)等五P。

※程序布置(Process Layout)
·将相同的设备与机器，放在同一区布置。
·没有固定的生产路径，较有弹性。
·亦可适用于医院(以科别做布置)、超市、银行等服务业。

※定点布置(Fixed-position Layout)
·将人力、原料、设备移动至欲生产产品的所在地，例如筑路、建筑大楼、水坝、
发电厂等。
·生产较没有效率且生产设备较少。

※群组技术布置(Group Technology Layout)
·属弹性制造系统的布置方式，可适合某些特殊情况的需要。
·系结合产品布置与程序布置方式的制造系统，如下图所示。
·将不同种类的机器布置于同一工作中心，并将相同制程的产品在此一起加工制造
。
※产品－产量分析(P-Q Analysis)
·大多数的工厂中，其二至五种的少数产品之产量，几乎占全部产量的70%以上，故
把厂内的各种产品项目加以分类，计算各分类的数量，即可画出下图P-Q曲线，如
下图所示。
·A类产品适合大量生产方式，故可采用产品式的布置。
·B类产品适合批量生产方式，故可采用功能式的布置。
·A-B之间的产品则可适用于群组生产方式。

※计算机辅助设计(Computer-Aided Design；CAD)
·系产品设计过程的最重要方法之一，透过计算机可将上视图、右视图、腑视图等
结合成立体图，且可自由伸缩尺寸倍数及投影成相片，以完成产品所有结构设计之
过程。
·可用在机械、电机、化工、建筑、衣服等设计，可增加设计者的生产力。
·CAD最大的限制便是必须花费甚多的程序开发时间，以便将所有细部复杂的产品输
入数据库程序中。

※计算机辅助制造(Computer Aided Manufacturing；CAM)
·系指在过程控制中结合计算机的使用，其层次从数值控制(N/C)的机器到机器人，
依制造指令生产以执行自动装配系统。
·CAD/CAM系统的效率，可使小批量的设计和生产成本降低。
·CAD/CAM系统可大幅提升产品质量与生产力。

※弹性制造系统(Flexible Manufacturing System；FMS)
·系指有关某些机械化、自动转换与计算机控制等程度不同的系统。
·FMS使用自动工具机为主，例如使用无人搬运车(AGV)、机器人、输送带等自动转
换装置相连接的机器。

※计算机整合制造(Computer Integrated Manufacturing；CIM)
即将各种生产方式，例如CAD/CAM、群组技术、机器人等都整合于一自动系统中，
而执行自动化的功能。

※群组技术(Group Technology)
·将制造属性或设计属性相似的产品摆在一起制造。
·将相似过程的产品集中在一起，分别组成工件族，以节省制造成本。

※小单位制造
系由多种机器组成若干个小单位，然后将每一单位制成的零组件再组合装配完成产
品。

※计算机辅助工程(CAE)
系指对某零件进行评估与工程的分析。

※生产线平衡(Line Balancing)
如何指派工作予工作站的决策过程，及使各个工作站负荷一样，便称之为生产线平
衡。

※集体规划(Aggregate Planning)
·以企业整体组织资源的利用，作为类似需求之产品与服务的集体产能计划。
·集体规划便是配合公司的政策下，发展成本最低的生产计划作为决策，使生产计
划满足顾客之需求，故集体规划的主要目的在于确定最佳的产出率之组合(转包/加
班)、劳动力之水平(雇用水平/兼职人员)以及现有之库存量等，以配合某一期间的
需求。

※产能(Capacity)
系指于特定时间之内，可生产产品或劳务的最大产出量，故又称之为最大产能。

※最大产能(Maximum Capacity)
即生产设备在不受任何因素干扰下，最大的产出量。

※有效产能(Effective Capacity)
即生产设备碍于内部因素干扰影响情况下，所能生产的产量。

※实际产能(Actual Capacity)
即生产设备碍于内部及外部因素干扰影响情况下，所能生产的产量。

※学习曲线(Learning Curve)
学习曲线亦称为工时递减曲线。如下图一所示，横坐标表示累积生产数量，纵坐标
表示生产工时(平均)，一般而言，愈复杂的工作，学习率愈大。例如航空工业、造
船业等。

(图一)

※管理循环
戴明博士(Dr.W.Edwards Deming)提出，所谓的PDCA的循环图(如下图所示)，这个
循环不断的旋转，表示其质量、技术与管理的不断进步。

修正(Action)    设计(Plan)

检查(Check)     制造(Do)

※特性要因图
·又称为鱼骨图或因果图，如下图二所示。
·集合4~10人之间的有关人员(对此问题具有专业知识与经验者或有职责关系者)进
行脑力激荡，并在轻松的气氛下，畅舒己见。
·所有问题原因均已发掘提出后，再请大家输流发言，经讨论确认发生原因后，依
其重要性之大小加以标示。

(图二)：鱼骨图

※脑力激荡法(Brain Storming)
·1941美国奥斯朋(Dr.Alex F.Osborn)所创。
·利用创造性想法为手段，集体思考，使大家发挥最大的想象力。
·根据一个灵感激发另一个灵感的方式，产生创造性思想，并从中选择最佳解决问
题的途径。
·不可批评与会中人的创意，以免妨碍他人创造性之思想。

※柏拉图
·如下图三所示，系于1897年意大利Viltredo Pareto所创。
·横轴代表质量要项，并依程度大小排列。
·纵轴分别代表百分比(曲线下方累积的百分比)及金额(成本收益)。
·可了解全部不良品有多少，那一种比例最大。
·对重点项目采取改善便可减少很多不良品。
·可实行重点管理，提升效率，降低成本。

(图三)；柏拉图

※质量成本(Cost of Quailty)
为求达到与维持某一水平质量所支出的全部成本，及因故无法达成该水平质量所损
失的全部成本，称之为质量成本。

※预防成本
乃为了预先防止异常之发生所投入的成本。

※鉴定成本
系指为维持既定的质量标准，必须确认产品质量而发生的成本。

※内部失败成本
系指产品在交运给顾客前，因不能达到公司质量水平之不良在制品及成品，所因此
损失的成本。

※外部失败成本
系指产品送至顾客后，因无法达到客户所要的质量，致产生的损失。

※允收抽样
·测试现有产品的随机样本，藉此样本质量水平决定是否接受该批货品。
·允收抽样通常以作业特性曲线(O.C曲线)来分辨好批与坏批的能力。

※O.C曲线(Operating Characteristic Curve)
所谓O.C曲线系指在各种不良率的制品批，于一抽样计划下，能被允收的机率。

※刚好及时(Just-in-Time)
·1954年由日本丰田(TOYOTA)汽车副总裁大野耐一所创立。
·JIT的生产理念是在工厂内推行「拉」的系统，在有需要的时候再生产，以达到「
零库存」的理想境界。
·JIT的目标系降低成本，故其必须彻底消除各种可能之浪费，例如存货、时间、废
料等。
·JIT的观念主要应用于重复性的制造过程生产，但不一定要大量生产。

※持有成本(Holding Cost)
持有成本包括储存、搬运、损坏、折旧、保险等成本。

※整备成本(Setup Cost)
不同的产品批次生产，必须重新整备机器设备、教育训练及发生闲置等成本。

※缺货成本(Shortage Cost)
缺货成本包括损失销售的机会成本、延迟成本等。

※订购成本(Ordering Cost)
乃指与订购和接收存货相关的成本，例如下订单的通讯成本、检验货品的成本等。

※分类系统
A-B-C分类是存货规划的代表方法，在A类存货中通常以EOQ模型处理，C类存货则以
复仓系统(两堆式)大量订购，如下图所示：

10%     40%     100%
总存货项目的百分比

※物料需求规划(Material Requirements planning;MRP)
·MRP系一利用计算机系统设计的数据，并用来处理原料、零件、组件等相依存货的
订购与排程。
·物料需求计划系依据主日程计划(MPS)、材料表(BOM)、存量记录文件和已订未交
订单等数据，经由计算而得到各种相依需求物料的需求状况。故MPS、BOM、存货记
录文件系构成MRP的三要素。

※制造资源规划(Manufacturing Resource Planning；MRPII)
·所谓MRPII即规划与监控公司的整体资源。例如生产、营销、财务等。
·MRPII可仿真制造系统，使整个公司的营运可透过模拟检验各项计划与策略。故
MRPII对于公司的营运可获得更多的可行方法与结果。

※总生产日程计划(Master Production Schedule)
·总生产日程计划(MPS)系规划最终存货项目之生产期间及生产数量。
·一个良好的MPS订定除了有利于产销配合，并能掌握预期之销售额及利润，实时计
算采购资金之统计列入预算控制。

※途程规划(Routing)的意义
所谓制造途程的安排即指产品由原料到成品所必须经过的一连串制造过程的安排。

※排程(Scheduling)
所谓排程就是对已决定如何进行的工作，订出时间表。其目的乃将产能需求计划、
负荷平准化计划、详细作业计划，合并考虑，作有效的管理，以降低瓶颈之现象，
提高生产力。

※项目管理
·所谓项目管理即对某一特定目标的工作，将组织中可用的资源与预算、配合项目
技术、时间做完整的规划，使其产品在限定的时间之内完成。
·常见的大型项目规划和控制的方法有PERT和CPM。

※财务管理(Financial Management)之意义
·系指企业对财务资源的规划、组织、引导及控制，使其有效的执行企业之财务功
能。
·依据企业的性质与规模，估计其所需的资金数量，而后再规划如何筹募资金与运
用资金，使企业经营获得充裕与低成本之资金，进而赚取较高的利润。

※代理问题
·即代理人与所有权人因彼此目标不一致，而产生利益冲突的问题。
·管理者(代理人)常藉由扩充企业规模以增加个人之权力资源，追求个人效用极大
，致使企业偏离「最大利润之追求」，于是代理人与所有权人便发生利害冲突，导
致代理问题发生。

※代理成本
·系指因代理问题所产生的损失，及为了解决代理问题所发生的成本。
·代理成本有下列：(1)监督成本(Monitoring Cost)；(2)约束成本(Bonding
Cost)。

※资本预算(投资计划分析)
系指企业从事长期投资，例如土地、机器、厂房等，期使企业能在未来产生一连串
的预期收益。

※资本结构(Capital Structure)
·资本结构系指长期负债与权益(普通股、特别股、保留盈余)的分配情况。
·最佳资本结构便是使股东财富最大或股价最大的资本结构，亦即使公司资金成本
最小的资本结构。

※营运杠杆(Operating Leverage)
·系指固定成本在一企业营运上所使用的程度。
·其杠杆作用(程度)乃指衡量企业之销货量变动的百分比所引发的税前、利息前净
利(EBIT)变动之百分率。

※财务杠杆(Financial Leverage)
·系衡量企业税前、利息前净利、变动，对普通股盈余影响的大小。
·若资产报酬率高于举债利率时，表示财务杠杆作用是有利的，反之，则表示财务
杠杆作用是不利的。

※营运资金(Working Capitial)
系指现金、有价证券、应收帐款、应收票据、预付费用、存货等短期性的流动资产
，故又称之为主营运资金。

※效率市场(Efficient Market)
系指在资本市场中，所有全部能影响证券价格的已知信息，均能实时且正确的完全
反映至证券价格上，换句话说无论任何时候，证券之价格等于其投资价值，任何投
资人圴无法持续击败市场，而赚取超额报酬。

※系统风险(Systematic Risk)
所谓系统风险系指因总体经济性质、政治情境等因素造成整体变动的风险，一般而
言，造成系统风险的因素又称之为市场因素(Market Factors)。

※选择权(Option)
·选择权是一种契约，其持有人有权利在契约到期日或之前，以一固定价格向对方
购买(或出售)一定数量的标的资产(或商品)。
·选择权可分为下列两种：(1)买权(Call Option)；(2)卖权(Put Option)。

※资本市场(Capital Market)
·即指提供到期期限一年以上之股票、公司债、政府公债等长期信用工具交易的市
场。
·主要功能系协助政府企业筹措长期资金。

※店头市场(Over-The-Counter Market；OTC)
系指所有参与买卖未公开上市证券的人员与设备，其股本通常较低且经营绩效亦较
差，但亦有例外者。

※人力资源管理管理(Human Resouce)
系指企业内所有人力资源的取得、发展、运用、维护，及在一定的环境和策略指导
下，顺利旳执行。

※人力资源规划(Human Resource Planning)
狭意的人力资源规划系指未来人力供需的分析，并据此拟定招募及培训计划；广义
的人力资源规划系指整个人力资源部门的规划，并与经营策略相整合的过程。

※工作分析(Job Analysis)
即工作划分后逐一界定各项的工作内涵与范围，同时界定每个员工的工作范围及摸
拟乙份工作说明书，且日后的绩效考核也依此标准，此一过程即称之为工作分析。

※引导式面谈
即引导应征者回答事先设定之问题。

※广泛式面谈
未事先设定问题与范围，采随性方式面谈。

※批判式面谈
又称为压力面谈，以魔鬼式批评的方式，对应征者穷追猛打的询问问题，然后由应
征的反应，再决定应征者是否适合该职务工作。

※串连式面谈
申各单位人士或数字评审员分别与应征者面谈，而后再由企业主决定聘用。

※陪审团式面谈
上述应征面谈方式的缺失，即是所询问的问题可能相同，若由数字组成陪审团之方
式询问，将可更客观遴选出适当人选。

※结构式面谈
又称之为情境式面谈，依据职位中紧要事件编制成结构式面谈问卷，询问应征者，
并依事前的标准答案，予以客观评分。

※在职训练(One-Job Training；OJT)
·让新进员工以实际执行工作的方式训练其工作。
·常见的在职训练方式有工作轮调、教练法(即学徒训练方式)等。

※工作指导训练(Job Instruction Training；JIT)
·即按步就班的方式，依工作的必要步骤和顺序一步一步的教导操作。

※职前教育训练(Vestibule Training)
·即将受训者单独安排「工作小型训练」或「工作模拟设备」，学习将来工作上实
际的任务训练。
·通常在危险性高以及训练成本高的情境时进行该训练。

※职外训练(Off-Job-Training)
常见的职外训练有角扮演、个案研究、模拟、演讲等训练方式。

※管理发展(Management Development)
·即改善目前管理工作绩效所做的努力，例如改变工作态度、增加工作技能、增加
专业知识等谓之管理发展。
·管理发展的方法有下列：(1)工作轮调；(2)角色扮演；(3)领导的训练；(4)管理
竞赛等方法。

※管理竞赛(Managment Games)
·首先将受训者分组(每组约5~6人)成若干个公司，然后每家公司再利用计算机化的
管理竞赛仿真在市场上的竞争。
·通常管理竞赛会将两三年的期间压缩成几天、几周，便可知道该公司在市场上竞
争的模拟结果。
·管理竞赛的公司通常亦设定一特定目标(例如绩效利润极大)，同时在模拟市场中
自行决策，例如广告预算、产量、存量等以应付市场之竞争。

※薪资管理(Salary Management)
系指制定合理的薪资制度及系统，包括薪资水平、薪资结构、薪资政策、给付办法
、工作评价制度等。

※工作评价(Job Evaluation)
系指管理者对不同的职位做评价，以决定其相对价值，故亦可称之为「职位评价」
。

※绩效评估
系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核，以作为调整薪资、
升迁、奖惩等依据。

※彼得原理(Perter Principle)
即指管理者在某职位上表现甚佳时，组织会不断的予以升迁，最后会升到超越该管
理者能力所能及的职位位。该原理旨在提醒人力资源主管必须注意适才适所。

※近期效果(Recency Effect)
主管常以最近期间的表现做为考核的依据，而忽略整段期间的表现。

※尖角效应(Horn Effect)
考评者因某事件或观点，对受评人的能力造成低估。

※盲点偏失(Blindness Error)
主管常因自己某项之缺点，亦忽视部属相同之缺点。

※电子数据处理(Electrical Data Processing;EDP)
·以计算机替代人工处理例行性的数据，并产生报表以支持组织的作业活动。
·其内容重点乃在于取代重复性的人工操作，以支持基层管理者及作业人员等，故
其重心在于重效率的信息系统，例如会计帐之应用。

※管理信息系统(Management Information System;MIS)
·MIS系一种整合性的人机系统，可提供信息用以支持组织的日常作业、管理与决策
活动。
·MIS主要之功能乃支持基层管理者及中阶管理者从事管理控制。

※数据库管理系统(Database Management System)
数据库系指档案的集合体，可从事数据记录、储存、浓缩与重组等，故其为MIS的
促成科技，同时亦衍生DSS等。

※决策支持系统(Decision Support System;DSS)
1.以交谈方式支持决策者解决半结构化决策或非结构化化决策。
2.大量使用决策模式。
3.强调效能而非效率。

※专家系统(Expert System;ES)
·专家系统系人工智能的分支，亦可视为DSS的例子。
·ES系将专家的智识和经验建构在计算机内，予以如专家般的咨询服务，提供建议
或答案，且能解释其推论的结果。

※千禧虫危机
由于系统日期的年份皆以公元年份的末两位设定，故公元二千年时会出现「00」，
使计算机误认为1900年，而倒退一百年，对社会产生伤害，例如铁、公路交通管制
错乱，飞机飞行错乱、发电厂管理错乱、金融系统错乱、生产线错乱、电信错乱…
.等。

※局域网络
?属短距离的通讯网路，可在任何地方建构，且不需依赖大型主机，便能分散处理
，故其可整合企业内部资源，使网络上各使用者达到信息共享。
·LAN之技术可应用于Client/Server、Downsizing等。

※Clent/Server
·由终端(Client)、服务器端(Server)、网络(Network)三个组合成一个主从式的运
算结构。
·将一完整的作业划分为Client与Server两个部份，分散信息处理。

※Downsizing
系将大型主机上的系统功能，逐步移至中小型的机器，以降低成本，风险及对大型
主机的依赖。

※都会局域网络(Metropolitan Area Network)
系指利用局域网络之技术，架设一涵盖整个都市的网络，例如台北市的有线电视。

※广域网络(Wide Area Network;WAN)
·该网络可延伸至各组织共享，不再限于单一组织使用，以彻底达到共享资源，信
息共享。
·WAN之技术可应用于Internet/Intranet、ISDN等。

※Internet
使用因特网的技术(TCP/IP)与产品，其包括Telnet、E-Mail、Gopher及WWW服务器
的建立与应用，以提供信息流通与多元性的信息分享。

※Intranet
·相对于Internet而言，Intranet系指网内网络，其乃将因特网的技术(TCP/IP)，
产品应用到公司内部。
·网内网络可使企业内的成员，藉由计算机互相沟通，传递讯息，使组织内部的联
络更方便。

※ISDN(Intergrated Service Digital Network)
·可同时传送文件、文字、声音、图片、影视等多种数据频宽的「整合服务数字网
络」。
·可透过ISDN执行影像电话、视讯会议等。

※使用者自建法(End User Computing；EUC)
·使用者依自己的需求所自行开发的信息系统，可直接控制各阶段的信息处理活动
。
·EUC最大优点可使使用者更有意愿使用信息系统，唯其缺失会造成系统开发缺乏整
体化。

※生命周期建法(System Development Life Cycle；SDLC)
为一套系统化系列的软件开发方法，其步骤如下：(1)系统分析；(2)系统设计；
(3)系统实施；(4)系统测试；(5)系统维謢等5个阶段，任何一阶段有误时，便回朔
前面各阶段，以解决其问题。

※原型法(Protyping)
客户只须决定其一般性目标，不必提出明确详细的需求，故可快速发展一个可用的
雏形系统，待使用者明确提出其信息需求时，再藉由反复之方式逐步修正。

※商业自动化(Business Automation)
即利用信息科技之技术使商业自动化，以降低成本，增加生产力。

※POS(Point of Sales)
·所谓销售时点管理系统，便是透过收款机利用计算机记录、统计、传送销售数据
，达到自动化管理，以掌握每项产品的销售情况，使其达到确定营销策略的目的。
·狭义的POS系统乃指利用收款机做卖场管理和分析，而广义的POS系统则是指整体
商店的信息管理系统。

※EOS(Electronic Ordering System)
电子订货系统简称EOS，即将采购数据、商品数据透过计算机传送至总公司。

※EDI(Electronic Data Interchange)
电子系统交换接口可将不同公司的情报信息透过交换接口将数据转换，使电子订货
系统发挥功效。亦即由不同的计算机系统

※流通产业
所谓流通业系指制造商的制成品经过批发商、零售商至消费者的流通过程。

※国际企业(International Corporation)
·通常以国外当地市场中并无此类的竞争者、技术、产品时，将产品营销至该国。
例如P＆G、McDonald等。
·其地方需求响应程度及全球化效率均较低。

※全球企业(Global Corporation)
·其观点乃将世界市场视为一体，故其策略、决策权采中央集权方式作，以降低成
本、提升获利能力，故其主要策略系追求低成本策略。例如Intel。
·其地方需求响应程度较低，系注重全球化效率上。

※多国企业(Multinational Corporation)
·系指企业在两个或两个以上的国家经营，并在国外直接投资成立分公司等，其主
要目的系希望能复制成功的经营模式至其它地区，以及逐行其全球运筹式的管理模
式。
·其地方需求响应程度较高，但全球化效率则较低。

※跨国企业(Transnational Corporation)
·系一种知识被全球所利用的「全球学习」，将公司的知识能力应用于反应当地需
要。
·其地方需求响应程度及全球化效率均较高。

※全球运筹管理(Global Logistics Management)
近年来快速响应全球客户的企业竞争－全球运筹管理风潮席卷了全球电子信息等，
所谓「全球运筹管理」便是企业能快速响应市场的变化及顾客的需求，同时亦将经
营成本、库存压力、风险等降至最低，进而创造企业整体经营的最大综效。

※接单组装(Configuration-to-Order；CTO)
由于计算机市场的产销变化速度甚快，故欧美各大厂商要求其合作之厂商∕供货商
，在全球有潜力的市场设立组装厂，以便其就近市场生产、供应及销售。

※接单生产(Build-to-Order；BTO)
系指计算机的功能乃依顾客指定的规格组装生产，例如Dell计算机公司于顾客下单
之后，便于一周之内完成成品交货予顾客。

※快餐业模式
宏碁计算机初期所发展的运筹管理体系，系类似快餐业的方式，即快速组合的快餐
业模式，其在世界各分公司成立装配线，并以统一的规格及标准化的作业程序使计
算机在海外组装变成简单的工作以降低运输过程的风险及成本。

※微笑曲线
施振荣将快餐式产销模式的做法，用微笑曲线和员工沟通，以获得员工的支持，该
微笑曲线说明了计算机业附加价值的曲线由原来向下弯的曲线，反转成向上弯的曲
线，此即说明早期计算机业附加价值最高的系统组装，如今已变成附加价值最低的
部份，所以宏碁计算机必须实施快餐式的产销模式及主从架构管理方式方能降低营
运成本、增加获利。

图：微笑曲线

※主从架构
·为解决宏碁企业内部移转价格过高致降低市场竞争力的问题。
·此一理念系施振荣从计算机网络(主∕从)的观念所引申而来。
·凡能够独立经营自行决策的事业单位便称之为主，例如事业群，而扮演支持并配
合主的需求者，便称之为从，例如策略性事业群。

※企业资源规划(Enterprise Resource Planning；ERP)
·企业资源规划系将供货商、制造工厂、发货中心、销售据点等密切连结在一起，
以符合市场需求快速变化、交货期短、接单多样化的供应链管理效果，故ERP系统
可以把分布在全球各地的据点整合成单一个体功能。
·ERP系以客户及市场需求为整合企业内部各部门的导向，故其有别于MRPⅡ系统仅
以物料、生管为中心的MIS。
·实例－华宇计算机于1999年斥资贰亿元向康柏购买ERP系统。

※平行输入(Parallel Importing)
系指相同品牌的真品，跳过总代理商而以其它营销管道输入另一国家而转售者。

※欧洲经济共同体(European Economic Community; EEC)
欧洲国家中的法、德、义、比、荷、英、西、葡、希、丹、卢、爱等十二个国组成
一共同市场，对非会员国的产品输入，采取高关税，在此共同市场内任何一个国家
投资，则可享会员国免关税的优惠待遇。

※欧洲经济货币同盟(Economic and Monetary Union；EMU)
·欧洲十一个国家法、德、奥、比、芬、爱、义、卢、葡、西、荷等于1991年订定
马斯垂克条约，于1999年元月1日起正式成立欧洲单一货币(欧元)向政经统合之路
迈出一大步届时将是继美国之后的第二大单一货币市场。
·欧元(EURO)系指欧洲经济货币同盟所使用的单一货币名称，其实际流通将在2002
年1月1日以后。

【作者: 凌风一剑】【访问统计:】【2005年11月20日 星期日 01:00】【 加入博采】【打印】